Um cenário comum na transformação estratégica corporativa é que o desenvolvimento de negócios existente encontra um gargalo, e as empresas precisam consolidar o negócio enquanto mudam o foco do desenvolvimento para novas trilhas de negócios, encontrar novos pontos de crescimento e buscar uma nova rodada de desenvolvimento rápido. A excelência está em transformar com sucesso a trilha de negócios repetidas vezes. Para a maioria das empresas, essa transformação não é uma tarefa fácil, exigindo tanto encontrar o caminho certo para novos negócios quanto remodelar criativamente a organização.
A busca por uma nova trilha reflete o princípio da "adaptação", ou seja, a indústria promissora selecionada pela empresa deve corresponder aos seus próprios objetivos de crescimento e corresponder aos recursos e à capacidade da empresa de aproveitar as oportunidades industriais.
Conversão de "faixa" de negócios
Uma realidade inevitável no crescimento de um negócio
A receita, o lucro, o valor de mercado continuam a aumentar, a posição de mercado continua a aumentar, o que é um estado de crescimento ideal que as empresas geralmente perseguem. De um modo geral, esse estado ideal é mais provável de ocorrer nas seguintes situações: a trilha de negócios é boa e a demanda de mercado da indústria em que o negócio existente da empresa está localizada está crescendo rapidamente, proporcionando espaço de crescimento suficiente para a empresa; Durante o mesmo período, a empresa tem forte competitividade e está na vanguarda de seus pares no atendimento às necessidades dos clientes, conquistando assim as oportunidades de desenvolvimento oferecidas pela indústria. Nos últimos anos, a Tesla, a CATL, etc. na indústria de veículos de nova energia, TSMC, NVIDIA, etc. na indústria de chips podem ser consideradas como representantes típicos de alcançar tal estado de crescimento.
No entanto, o estado ideal acima tem características faseadas significativas. Apple, IBM, Dell, Compaq, Hewlett-Packard, Acer, Lenovo, Founder e outras empresas aproveitaram o grande desenvolvimento da indústria de computadores pessoais para alcançar um rápido crescimento. Hoje, no entanto, não é mais possível encontrar uma empresa que tenha continuado seus anos de rápido crescimento apenas no negócio de computadores pessoais. Nenhuma indústria pode fornecer espaço suficiente para que uma ou mais empresas cresçam de forma permanente, e é difícil para qualquer empresa alcançar um crescimento sustentável a longo prazo aderindo a uma trilha de negócios específica, que é determinada pelas características da evolução industrial.
Em primeiro lugar, a indústria só mostra um rápido crescimento na demanda do mercado em um estágio específico de sua evolução.
De acordo com a teoria do ciclo de vida industrial, o desenvolvimento industrial geralmente passa por vários estágios diferentes do ciclo de vida, incluindo gestação, crescimento, maturidade e declínio. Depois de experimentar um rápido crescimento no período de crescimento, a indústria entrará, mais cedo ou mais tarde, em um período maduro, resultando em uma desaceleração ou não mais crescimento na demanda do mercado industrial, e até mesmo caindo em crescimento negativo depois de entrar em um período de recessão, momento em que é difícil continuar a fornecer um espaço de crescimento considerável para as empresas envolvidas.
Em segundo lugar, a intensificação da concorrência industrial irá comprimir negativamente o crescimento das empresas.
Indústrias com tendências de crescimento otimistas sempre atrairão mais novos participantes, e mais fornecedores substitutos serão transferidos, e as empresas do setor também farão o seu melhor para melhorar a si mesmas, se esforçarão para fornecer melhores produtos e serviços e escolherão a oportunidade de expandir a capacidade de produção. Estas acções intensificarão a concorrência industrial. Embora às vezes a concorrência industrial seja aliviada porque algumas empresas são eliminadas da concorrência, a longo prazo, a concorrência intensificada, o excesso de capacidade e o encolhimento do espaço de lucro são a tendência geral, e o espaço de crescimento que as empresas podem aproveitar de indústrias específicas acabará por encolher devido ao impacto de várias forças competitivas.
Em terceiro lugar, mudanças nas tendências tecnológicas, tendências de mercado e tendências e intensidade de regulamentação governamental também podem mudar a tendência de crescimento da indústria.
O progresso tecnológico da própria indústria pode aumentar seu crescimento, mas o avanço de tecnologias alternativas fora da indústria inibirá o crescimento da indústria, como o desenvolvimento de smartphones, que acelerou o encolhimento da indústria tradicional de câmeras e câmeras de vídeo. Mudanças nas tendências de consumo social intimamente relacionadas à indústria também afetarão o crescimento de certas indústrias, como a popularidade da transmissão ao vivo on-line, impactando diretamente o setor tradicional de varejo off-line. As regulamentações governamentais e as restrições à indústria e o apoio a outras indústrias alternativas também inibirão o crescimento da indústria, como uma série de medidas políticas adotadas pelos governos com base em metas de redução de emissões de carbono, o que, sem dúvida, inibirá direta ou indiretamente o crescimento da indústria de energia fóssil.
Finalmente, o declínio na força relativa das empresas também afetará sua capacidade de aproveitar as oportunidades de crescimento.
O aumento significativo da força de alguns concorrentes na indústria e o súbito surgimento de novos operadores provocarão um declínio na posição competitiva da empresa no setor. As oportunidades de negócios contidas na indústria sempre mudarão para o forte entre elas, e o declínio na força relativa inevitavelmente levará a uma diminuição no espaço de crescimento industrial disponível para as empresas.
Todos esses fatores se somam, forçando a maioria das empresas a enfrentar a escolha realista da transformação da faixa de negócios no processo de crescimento: quando o negócio existente sozinho não consegue atingir a meta de crescimento, a empresa buscará ativamente e se voltará para uma nova trilha de negócios, ou seja, comumente conhecida como encontrar novos pontos de crescimento de negócios ou estabelecer uma nova curva de crescimento. A COFCO há muito deixou de ser uma empresa comercial com foco na importação e exportação de grãos e petróleo, e seus negócios se estenderam à aquisição, processamento, transporte, comércio e finanças, imóveis e outros campos de produtos agrícolas. Inicialmente focada em equipamentos de comutação de telecomunicações, a Huawei entrou no campo da telefonia móvel no processo de desenvolvimento e, nos últimos anos, expandiu muito seu negócio de soluções digitais. Changhong, que já foi o "rei das TVs a cores", estendeu seus negócios a geladeiras, máquinas de lavar, condicionadores de ar e outros eletrodomésticos há muitos anos e, nos últimos anos, entrou nos campos de baterias e chips de lítio de alta taxa; JD.com, que começou como uma empresa de comércio eletrônico, agora também é uma empresa de logística moderna e uma empresa comprometida em continuar a se desenvolver em tecnologia digital e outros campos.
Nova "faixa"
Ele simplesmente oferece a possibilidade de crescimento
As empresas que encontram gargalos de crescimento precisam encontrar novos caminhos de negócios. Em como escolher uma nova trilha de negócios, a indústria acumulou muitas teorias e métodos. Como analisar a tendência de crescimento e a margem de lucro da indústria, a posição da indústria na vida econômica, a correlação entre novos negócios e negócios existentes, a reserva e a disponibilidade de recursos-chave exigidos pelas empresas para desenvolver novos negócios e assim por diante. Em geral, a busca por novas trilhas reflete o princípio da "adaptação", ou seja, as indústrias promissoras selecionadas pelas empresas devem corresponder aos seus próprios objetivos de crescimento e aos recursos e capacidades das empresas para aproveitar as oportunidades industriais. Tal adaptação geralmente não é uma correspondência rígida no presente ou em um certo ponto no futuro, mas mais refletida na previsão de tendências da alta possibilidade de crescimento da empresa pela alta administração da empresa com a ajuda da nova trilha de negócios na dinâmica.
Cada indústria tem suas próprias características, como o nível de escala, características estruturais e tendência de crescimento da indústria, as barreiras de entrada e saída da indústria, as características técnicas da indústria, a distribuição de comerciantes, hábitos de consumo, modelos de negócios e políticas regulatórias governamentais, e assim por diante. Além disso, muitas características da indústria também mudarão em dinâmica, como os grandes avanços tecnológicos das principais empresas e o estabelecimento do domínio da marca mudarão as características estruturais e as barreiras de entrada da indústria. Estas características industriais, que são principalmente determinadas por forças externas e pertencem à evolução dinâmica no desenvolvimento futuro, são exógenas para as empresas, e as empresas não podem ser colocadas sob o seu próprio controlo forte, mas mais se esforçam por fazer as suas próprias previsões o mais próximo possível da tendência real do futuro.
Ao mesmo tempo, poucas empresas estão totalmente preparadas em termos de recursos e capacidades antes ou no início da transição de negócios. Mesmo uma preparação aparentemente adequada pode se tornar "adequada" devido à evolução dinâmica da indústria. A realidade é geralmente que a empresa só tem mais ou menos alguns recursos e reservas de capacidade, e a empresa irá ativamente inventariar e antecipar a possibilidade de agendar e integrar recursos internos e externos no futuro, e considerá-lo como um suporte de backup. A gestão corporativa combinará essa consciência de recursos e capacidades com as oportunidades do setor e as metas de crescimento corporativo e estabelecerá novas trilhas de negócios quando julgar aceitável corresponder. Portanto, a chamada empresa encontrando uma nova trilha de negócios é apenas uma escolha realista feita pela alta administração da empresa em qual novo campo industrial a empresa deve entrar com base na pesquisa e julgamento de expectativas.
O processo de adaptação de encontrar e selecionar novos trilhos de negócios com base em pesquisas e julgamentos esperados mostra que a seleção cuidadosa de novos caminhos de negócios não garante que as empresas inaugurem um grande desenvolvimento, mas apenas fornece certas "possibilidades". Se as empresas podem, em última análise, aproveitar as oportunidades de desenvolvimento oferecidas pela indústria ainda é variável.
Refatoração organizacional
Fornecer um forte suporte para a transformação da "pista" de negócios
Na realidade, muitas empresas que entram com confiança na trilha de novos negócios sobre os quais a indústria geralmente está otimista não alcançam seus desejos, e as razões podem ser atribuídas a dois níveis:
Primeiro, havia um problema com a análise e o julgamento originais de "adaptação", a indústria não podia fornecer o espaço necessário para o crescimento da empresa, ou a empresa não tinha a capacidade de aproveitar as oportunidades oferecidas pela indústria, e havia um grande desvio na pesquisa e julgamento originais da "possibilidade" de crescimento através da transformação da trilha de negócios;
Em segundo lugar, a pesquisa de possibilidade original e a escolha de novos negócios não são impróprias, a chave é que o trabalho subsequente de conversão de faixa não foi solidamente promovido, não se adaptou bem aos requisitos da evolução dinâmica industrial, perdeu raras oportunidades de desenvolvimento devido à má implementação e empurrou o processo e os resultados possíveis originais para uma situação completamente impossível.
Portanto, além de minimizar desvios na seleção de novas trilhas de negócios, as empresas também precisam concentrar recursos superiores para promover vigorosamente se quiserem transformar possibilidades em realidade após o estabelecimento de novas faixas. Um aspecto importante disso é que as empresas devem reestruturar o sistema organizacional, mudar o layout inerente do negócio, o sistema de estrutura organizacional, a equipe de pessoal e a cultura organizacional, para que a organização possa abraçar o desenvolvimento de novos negócios em uma transformação renascida.
Remapear o negócio
No início da transformação da trilha de negócios, a comparação entre o negócio existente e o novo negócio é que, embora o crescimento do negócio existente tenha desacelerado, ele ainda é a principal fonte de renda e lucro da empresa, e é o principal portador da marca corporativa e da cultura organizacional. Embora os novos negócios cresçam rapidamente em receita e lucro, eles são pequenos em escala, contribuem pouco para a receita e os lucros e, muitas vezes, exigem investimento contínuo de grandes quantidades de capital. Nesse caso, as unidades de negócios existentes e as novas unidades de negócios são obrigadas a discutir sobre quem contribui mais para a empresa, quem tem uma posição mais importante e quem merece mais apoio e recompensas. No caso de o negócio existente ainda ser muito forte dentro da empresa, e até mesmo algumas empresas habitualmente se referem ao negócio existente e aos novos negócios como "negócio principal" e "negócio auxiliar" ou "negócio principal" e "negócio não principal", o surgimento de novos negócios fará com que muitos funcionários de departamentos de negócios existentes se sintam ameaçados e perdidos de status, e o desenvolvimento de novos negócios provavelmente será suprimido em vários níveis, e há uma enorme resistência para rastrear a conversão dentro da empresa.
A maneira eficaz é começar com uma compreensão unificada de cima para baixo, para que todos os funcionários possam perceber que a nova trilha de negócios representa o crescimento futuro da empresa, e a empresa deve fazer o seu melhor ou perder oportunidades de desenvolvimento. Em segundo lugar, as empresas devem evitar cair na situação de subordinação de novas empresas em divisão de negócios e títulos, abandonar os métodos habituais de classificação de "negócios principais e auxiliares" e "core e non-core" e classificar os negócios existentes como "negócios maduros" e novos negócios como "negócios em crescimento". Em terceiro lugar, as empresas devem evitar que o desenvolvimento de novos negócios seja limitado por métodos inadequados de avaliação, recompensa e punição, abandonar a prática de adotar a mesma dimensão de avaliação para negócios existentes e novos negócios e, em vez disso, adotar métodos diferenciados de avaliação e recompensa e punição de acordo com as características de diferentes empresas e seu papel no desenvolvimento empresarial. Para negócios maduros existentes, as avaliações de desempenho e recompensas se concentram na consolidação da posição de mercado, na manutenção dos níveis de receita e lucro e na geração de fluxo de caixa suficiente para a empresa. Para negócios em crescimento recém-desenvolvidos, as avaliações de desempenho e as recompensas se concentram na taxa de crescimento de indicadores-chave, como receita, lucro e participação de mercado. Além disso, as empresas devem evitar equalizar a intensidade do investimento em recursos e enfatizar de cima para baixo que os recursos devem ser focados em novos negócios.
Reestruturar sua organização
Considerando a escala limitada do desenvolvimento de negócios no estágio inicial, muitas empresas geralmente o colocam sob o negócio existente, como a criação de uma nova unidade de negócios sob a unidade de negócios existente, com pouco investimento de mão de obra e fundos, e a atenção da administração da empresa a ela também é muito baixa. Em nítido contraste, quase toda a enorme estrutura organizacional da empresa está intimamente relacionada com o negócio existente, e quase todos os departamentos e cargos importantes participaram no desenvolvimento do negócio existente. É muito claro que esta é uma maneira típica de pensar e design organizacional que vê novos negócios como uma vantagem e negócios complementares.
A fim de fornecer um forte apoio ao rápido desenvolvimento de novos negócios, é necessário que as empresas ajustem sua estrutura organizacional o mais cedo possível. A abordagem básica é estabelecer uma sede corporativa posicionada para assumir a função de participação no investimento, atribuir o novo negócio e o negócio existente a unidades de negócios independentes ou mesmo subsidiárias, colocar o novo negócio e o negócio existente na mesma posição importante que o negócio existente na estrutura organizacional e garantir que o novo negócio tenha precedência sobre o negócio existente em termos de investimento em recursos. Quando necessário, é mesmo necessário que as empresas encolham conscientemente o enorme sistema organizacional das empresas existentes, de modo a reduzir a sua importância na empresa, de modo a reduzir o aperto dos negócios existentes em novos negócios. A este respeito, a abordagem da Microsoft para o desenvolvimento de serviços em nuvem é exemplar. Depois de estabelecer um caminho estratégico para entrar no negócio de nuvem, a Microsoft continua a fortalecer o poder do departamento de serviços em nuvem, melhorar o status do departamento de serviços em nuvem na empresa e conscientemente reduzir os departamentos de negócios tradicionais, como o sistema operacional Windows, para reduzir sua influência dentro da empresa, de modo a criar um bom ambiente organizacional interno para o rápido desenvolvimento do negócio de serviços em nuvem.
Reconstrua sua força de trabalho
Todas as empresas enfrentam uma escassez de novos talentos de negócios quando entram pela primeira vez em uma nova trilha de negócios. Neste momento, não é inadequado transferir alguns recursos humanos essenciais do negócio existente para o novo negócio. O desvio que tende a ocorrer é que o pessoal enviado pela empresa a partir do negócio existente controla quase todos os principais departamentos e posições do novo negócio, ou mesmo os talentos cultivados pelo negócio existente estão envolvidos no novo negócio. O desenvolvimento de novos negócios deve ser impulsionado por talentos especializados que possam atender ao seu desenvolvimento. No negócio existente, apenas alguns talentos com alta compatibilidade em campos profissionais e excelente aprendizado e adaptabilidade podem atender aos requisitos, e a maioria dos talentos no negócio existente não é adequada para o desenvolvimento do novo negócio, e a transferência inadequada de talentos só desempenhará um papel negativo.
A prática usual é andar em "duas pernas": as empresas primeiro atraem um grupo de excelentes talentos técnicos e de gerenciamento do negócio existente para enriquecê-lo e, ao mesmo tempo, recrutam um grupo de profissionais em novos campos de negócios de fora, e os dois tipos de talentos são misturados para formar uma nova equipe de negócios, complementar as vantagens um do outro, aprender uns com os outros e, em seguida, criar uma nova equipe de funcionários de negócios com eficácia de combate. Nesse processo, os talentos de dentro da empresa precisam manter um alto grau de mente aberta e evitar copiar indiscriminadamente as práticas e experiências bem-sucedidas da área de negócios existente para o novo negócio. Não só as novas unidades de negócios precisam formar equipes híbridas, mas a gerência de toda a empresa precisa se adaptar de acordo para trazer talentos de novas unidades de negócios para os escalões superiores. Uma empresa cujos membros da equipe de gerenciamento superior são todos de empresas existentes é propensa a desalinhamento ou inadequação no processo de desenvolvimento de um novo negócio. Além disso, deve haver progressivamente vários membros na alta administração do negócio de crescimento, em vez de escolher um representante para embelezá-lo. Além disso, no processo de introdução de profissionais de alto nível de fora, uma realidade sombria é que as indústrias em rápido crescimento e geralmente promissoras têm forte demanda por talentos e o mercado está em falta. As empresas precisam identificar cuidadosamente os melhores talentos de que precisam na busca por talentos e inovar em vários aspectos, como remuneração e benefícios, plataforma de carreira, etc., para garantir que possam realmente atrair talentos verdadeiramente sofisticados.
Reinventar a cultura corporativa
As empresas geralmente desenvolvem uma cultura organizacional única à medida que evoluem seus negócios existentes. Para as empresas existentes, essa cultura a acompanha e é altamente adaptável. No entanto, não importa quão grande seja o período entre empresas novas e existentes, eventualmente haverá diferenças entre diferentes empresas. Usar a cultura original para impulsionar o desenvolvimento de novos negócios inevitavelmente levará a diferenças culturais e até mesmo conflitos. Por exemplo, a Pathfinder, que há muito tempo se especializou em tendas ao ar livre, roupas e outros negócios, entrou na indústria de chips em 2020. Obviamente, a cultura original desbravadora que enfatizava moda e inovação deveria herdar "inovação" para o negócio de chips, sem enfatizar a herança da "moda".
Por isso, as empresas devem reinventar sua cultura organizacional ao desenvolver novos negócios. A primeira é manter os fatores na cultura original que são universais para todos os tipos de negócios, como o núcleo da herança da cultura mãe de toda a empresa. A segunda é estabelecer um sistema de cultura organizacional hierárquico e inclusivo, e cada segmento de negócios pode ter conteúdo subcultural exclusivo do segmento de negócios, aderindo à essência da cultura da empresa-mãe. A terceira é condensar novos fatores culturais universais no desenvolvimento de novos negócios, integrá-los à cultura-mãe da empresa e dar-lhe nova conotação e vitalidade.
Fonte: Tsinghua Management Review, Edição 04, 2022